«Евраз-Груп», одна из крупнейших сталелитейных компаний России,
— Как компания встретила кризис?
— Мы искали пути оптимизации производства, вывели из эксплуатации несколько устаревших и неэффективных производственных объектов, остановили некоторые необязательные проекты по расширению бизнеса, отказались от выплаты дивидендов.
При этом старались всеми способами сохранить наши коллективы. Выводили людей в режим неполного рабочего времени, предоставляли отпуска без содержания.
— Но это не помогло?
— К сожалению, нет. Но оптимизацию штата мы начали с управляющей компании в Москве, то есть с «белых воротничков». Еще в ноябре 2008 года сократили московский штат на 15%.
При этом основное ядро управляющей компании сохранили. А дальше стали смотреть на наши производственные площадки.
— Что предлагали покидающим компанию работникам?
— Мы предлагали им имеющиеся на предприятии вакансии либо возможность за счет компании пройти переобучение по новой профессии. В свое время в регионах «Евразом» были созданы специальные центры подготовки персонала. На всех предприятиях компании в регионах были созданы отдельные социально-трудовые комиссии.
Их задачей стало индивидуальное рассмотрение всех спорных вопросов, связанных с трудовыми отношениями. В состав таких комиссий вошли как представители работодателя, так и сами работники. Там, где это требовалось, в комиссию были включены и представители администрации городов.
На региональных предприятиях у нас очень много работников пенсионного и предпенсионного возраста. Мы предложили им уйти на заслуженный отдых и тем, кто согласился, вместо положенных по коллективному договору трех заработных плат при выходе на пенсию выплачивали пять.
— Но не только старики покинули компанию, кто еще попал под сокращения?
— Сокращали в основном не сталеваров, конечно, а сотрудников вспомогательного производства, тех, кто осуществлял поддерживающие функции. Ремонтник и электромонтер после сокращения могут найти себе работу. А вот сталевару устроиться в другое место было бы сложнее, тем более в условиях моногородов.
— Но даже с пятью окладами людям нелегко было устроиться работать. Вы
— Мы усилили взаимодействие со всеми округами и почти с каждым центром занятости. Когда в начале 2009 года многие региональные предприятия находились в простое, мы организовали и участие сотрудников в общественных работах, и опережающее обучение.
— Вы выбирали, кого увольнять, по результатам аттестации?
— Аттестация у нас проводится регулярно, но она не является поводом для увольнения того или иного сотрудника.
— Скажется ли снижение прибыли компании на сотрудниках?
— С начала кризиса ни на одном из предприятий «Евраза» не было допущено ни одного случая задержки выплат. Рост средней зарплаты на предприятиях «Евраза» с начала 2009 года составил примерно
— А удалось ли в условиях кризиса сохранить какие-либо социальные программы для персонала?
— Несмотря на кризис, мы сохранили почти весь пакет социальных программ. Оставили, несмотря ни на что, добровольное медицинское страхование. Организуем отдых для работников и их детей, поддерживаем молодежные и ветеранские организации, софинансируем программу по пенсионному обеспечению работников.
— Вы
— Еще до кризиса действовала программа помощи сотрудникам при погашении ипотечного кредита, по которой компания гасит половину набегающих процентов. Мы продолжаем ее и сейчас. После начала кризиса разработали дополнительный проект финансовой помощи работникам для погашения процентов по кредитам. Эта помощь распространяется на три типа кредитов. Первое — это ипотека, при этом на приобретение не только квартир, но и простых садовых домиков. Другие два типа кредитов — на обучение сотрудников и их детей, а также на дорогостоящее лечение.
Деньги в конце концов придется вернуть. Но договор заключается таким образом, что сотрудник должен вернуть их в течение двух последующих лет. Процент за пользование деньгами компании в течение этого времени работник не выплачивает.
— А если вы такого заемщика увольняете?
— Если сотрудник был участником программы помощи по ипотечному кредиту, даже после высвобождения он остается в программе. Для тех, кого мы сокращаем, мы продлеваем договор о возврате денег до тех пор, пока бывшие уже сотрудники не смогут вернуть деньги.
— Средний возраст работника предприятия близок к пенсионному. Откуда поставляются новые кадры?
— Мы заключаем договоры с вузами и сузами. Помогаем в разработке программ обучения, обеспечиваем производственной практикой и ждем, что люди придут к нам на работу.
На некоторых наших предприятиях одаренным молодым людям предоставляется грант на обучение. Мы платим за них и ожидаем, что они вернутся на работу с дипломами на руках.
— И что, многие возвращаются? Они же не обязаны.
— Честно говоря, только 10% людей к нам действительно приходят. В лучшем случае 15%. Но это обычные риски, которые, как правило, несет любой работодатель. Ситуация по отношению к «синим воротничкам» в стране должна измениться. Сейчас, когда спрос на экономистов и психологов неуклонно падает, можно рассчитывать на то, что люди, получившие диплом технического вуза, придут к нам на работу. Приток в нашу сферу недостаточен, чтобы мы покрывали все наши потребности.
— Вас послушать — не работа, а мечта. А есть ли открытые вакансии?
— Сейчас мы пока не принимаем новых сотрудников. Если возникают вакансии, перераспределяем на них работников, подлежащих высвобождению. С другой стороны, есть некоторые очень специфические профессии, на которые нам нужны люди, например опытные специалисты со знаниями в области международной отчетности.
Резюме «Труда»
Наталья Ионова, вице-президент по персоналу «Евраз Груп»
Родилась в Москве.
Образование: Российский государственный университет физической культуры, спорта и туризма (РГУФК), факультет менеджмента; аспирантура кафедры психологии, имеет ученую степень кандидата наук и звание доцента.
Опыт работы:
С июня 2006 г. — вице-президент по персоналу «Евраз Груп».
