"Иногда со стороны кажется, что человека надо просто метлой гнать. Но я вас уверяю, что это не всегда так. Ни в коем случае нельзя человека опорочить за глаза, нельзя уволить и выбросить вон только потому, что кто-то что-то тебе сказал про этого человека... Я слишком хорошо понимаю, что в таких случаях часто имеет место сложная политическая борьба".
Александр Сивогривов, Независимый HR-специалист:
- Когда систему изнутри подтачивают слухи, это ненормально. Чтобы такого не было, важно правильно организовать систему оплаты труда. Она должна быть сдельная. Тогда у всех сотрудников будут четкие представления о коэффициентах оценки выполненной работы. Каждый из подчиненных должен хорошо понимать, что уволить могут только за плохую работу и недочеты, а не из-за того, что его оговорили.
"Я, в отличие от прежних, советских руководителей, всегда делаю это лично... Я обычно вызываю человека в кабинет и прямо с глазу на глаз говорю: есть конкретные претензии - такие и такие. Если вы считаете, что это не так, не соответствует действительности, то пожалуйста, вы можете бороться с этим, оспаривать".
Александр Сивогривов:
- Провести процедуру увольнения грамотно крайне тяжело. Нужно сделать так, чтобы, уходя, сотрудник четко понимал, почему его уволили. При этом, я считаю, делать это с глазу на глаз - неправильно. Один подчиненный уходит, но остается еще целый коллектив. Важно, чтобы им тоже было понятно, в чем дело.
"Глубоко убежден, что от постоянных перестановок лучше не будет. Ни делу, ни людям. Те, кого пересадили, всегда будут говорить: "Ну нам теперь полгодика надо, чтобы осмотреться..."
Александр Карпов, директор по персоналу и общим вопросам компании LG Electronics Rus:
- Чтобы этого не произошло, нужно выбирать таких соратников, которые так говорить не станут, а, засучив рукава, начнут честно работать. Причем это не обязательно должны быть те люди, с кем ты когда-то работал или учился в одном городе.
Марина Миронова, заместитель генерального директора компании "Велес Персонал":
- Логично, что "свежая кровь" хороша лишь в гомеопатических дозах. Кроме того, что с новой команды действительно сложно что-то спросить, постоянные перестановки свидетельствуют и о том, что сам руководитель нечетко представляет себе, чего хочет и куда двигается.
Вера Елисеева, директор по организационному развитию компании "Связной":
- Иногда перестановки нужны. И далеко не всегда люди, перейдя на другую должность, долго раскачиваются. Естественно, чтобы адаптироваться к новой деятельности, нужно время, но если правильно поставить задачи и помогать подчиненным, проблем не возникнет.
"И главное: я отчетливо понимаю, что другие, пришедшие на место уволенных, будут такими же, как и их предшественники: кто-то будет знать суть проблемы хуже, кто-то лучше, кто-то вообще ни в чем разбираться не будет. В итоге же получится то же самое, что и было, если не хуже".
Вера Елисеева:
- Я не берусь говорить о чиновниках, но к бизнесу это суждение не всегда применимо. Замена бывает нужна, когда, например, меняется стратегия компании. В этом случае речь не идет о том, хуже или лучше новый человек, а о том, что становится нужен человек с другими качествами, с новым видением.
"Работа с людьми, прежде всего личная работа, личный контакт - это вещи, которые нужны не только для увольнения".
Александр Сивогривов:
- Чем выше руководитель, тем больше времени он должен тратить на общение с людьми, провоцировать их на то, чтобы высказывали свое мнение. Индивидуальный подход - это не когда начальник здоровается за руку с подчиненными, а когда каждый из менеджеров имеет прямой канал доступа к руководителю и может обратиться к нему в случае наличия вопросов.
"В любом случае главное, что всегда должен помнить руководитель любого уровня, - на нем лежит ответственность, которую он никому не может передать и расслабиться".
Александр Карпов:
- Позиция "Я за все в ответе" обязательна для любого лидера. Но про делегирование полномочий тем, кого подобрал в соратники и кому доверяешь, все-таки нельзя забывать. Но это, похоже, вне рамок обсуждаемой темы.
Александр Сивогривов:
- Руководитель в ответе абсолютно за все. Однако это не значит, что он должен пытаться знать больше, чем его сотрудники. Ему нужно формулировать задачи, контролировать их выполнение и помогать, когда необходимо.
Вера Елисеева:
- Собственную ответственность начальник, конечно, передать не может. Важно при этом, чтобы он не брал на себя еще и чужую. У нас в стране проблема с делегированием полномочий. Руководители чаще готовы сделать все сами, вместо того чтобы поручить своим сотрудникам. Однако человек может расти, только если ему передают и ответственность, и полномочия.
Мнение
Ольга Крыштановская, директор Института прикладной политики:
- Путин любит людей преданных. В первый его срок больше всего ценилась лояльность, поэтому можно объяснить такое питерское "землячество" в структурах правительства и аппарата президента. Но его команда не состояла полностью из лояльных людей - лишь около 70%, остальных подбирали скорее по уровню профессионализма.
Во время второго срока и сейчас можно видеть, что профессионалов с каждым годом становится больше. Это объясняется тем, что каждый лидер в начале своего правления ищет поддержки, желает укрепиться на посту, а как только осваивается на своем месте, в команду начинает приходить все больше специалистов своего дела.