1. ВЫБЕРИТЕ СПОСОБ ПРОВЕРКИ
Вы должны найти задание, с которым может справиться любой из подчиненных. Для такой проверки вполне подойдет отчет о работе сотрудника за год. Они должны написать, какие цели были поставлены, какие достигнуты, что и почему реализовать не удалось, расписать собственные достижения и неудачи, а также оценить свою работу. Попросите подчиненных составить план на следующий год, а также предложить методы по улучшению как собственной работы, так и эффективности деятельности всего подразделения.
Такой способ оценки хорош тем, что позволит руководителю сэкономить время - избежать долгих и обстоятельных разговоров с каждым подчиненным, а также быстро оценить эффективность и потенциал персонала, спланировать работу отдела на будущее.
Если вы заинтересованы не в массовой, а в точечной проверке конкретных сотрудников, то лучше дать им более сложное задание, например подготовить предложения по новому проекту, продумать концепцию развития отдела. Задание и условия его выполнения должны быть одинаковыми для обоих исполнителей. По сути, вы выступаете в роли организатора соревнования, победитель которого сможет рассчитывать на дальнейшее продвижение по карьерной лестнице.
2. КАК ДАВАТЬ ЗАДАНИЕ
Если нет каких-либо особых причин для того, чтобы предавать это задание огласке, лучше этого не делать. Поговорите с каждым сотрудником отдельно, подробно расскажите, какой результат вы хотите от него получить. Постарайтесь воздержаться от советов и рекомендаций в духе: напиши это вот так, а то вот эдак. Дайте людям возможность проявить свои качества. Как только вы начнете подсказывать, вся процедура лишится смысла. Вы должны объяснять не то, как делать, а чего хотелось бы добиться в итоге.
Объясните, почему это задание важно для вас и компании. Тем самым вы мотивируете исполнителя на более качественную работу. В то же время говорить, что от результатов отчета зависит карьера подчиненного, не нужно.
3. УСПОКОЙТЕ ОБИЖЕННЫХ
Люди имеют привычку рассказывать друг другу о значимых событиях в жизни и карьере. Вполне может сложиться ситуация, при которой ваши "спортсмены" начнут делиться "важным заданием, которое дал им шеф". Чтобы этого избежать, при первом разговоре уточните, что поручение - конфиденциальная информация, о которой не стоит распространяться в коллективе.
Если утечка все же случится, часть сотрудников может быть очень недовольна. Кому-то будет сложно смириться с тем, что аналогичное задание получили коллеги, у кого-то вызовет раздражение соревновательная сторона такой проверки способностей.
В этом случае лучше всего объяснить каждому недовольному в отдельности, что вы хотите получить предложения из разных источников, чтобы картина была полной. Разговор можно вести в таком ключе: "У каждого из тех, кому я поручил это задание, есть свои повседневные обязанности. Поэтому, чтобы быстро получить хороший результат и не парализовать работу отдела, и было выбрано несколько человек".
4. НЕ ПЕРЕХОДИТЕ НА ЛИЧНОСТИ
Без особой нужды коллективных дискуссий вокруг выполненной работы проводить не стоит. Лучше обсудить результаты с каждым сотрудником. Полученные результаты нужно использовать как инструмент для повышения мотивации как у отдельных сотрудников, так и у всего персонала в целом.
Не нужно вызывать подчиненного на ковер и устраивать ему разнос, если он не справился с порученным делом. Вы должны посоветоваться с ним, обсудить детали, выяснить, почему он не сумел выполнить работу так, как вы ожидали. Кстати, тот факт, что перспективный сотрудник не сумел оправдать ваших ожиданий, вы можете использовать как способ для дополнительного стимулирования подчиненного. Осознавая, что он вас подвел, он будет с утроенной энергией рыть землю, стремясь доказать, что вы не зря выделяли его из общего ряда.
Если информация о соревновании стала общим достоянием, то можно провести общее собрание, на котором будут разбираться общие для всех ошибки. Ни в коем случае не говорите, что "Иванов, вон, молодец, а Петров совсем плохо сделал свою работу". Никаких переходов на личности. Но все же основной упор сделайте на индивидуальную работу с каждым сотрудником.
5. НАГРАЖДЕНИЕ И НАКАЗАНИЕ
Победители этого соревнования могут получить как простой сувенир, так и разовую премию. Вполне логичным награждением лучшего сотрудника станет повышение в должности.
Например, в компании LG Electronics Rus такие "турниры" проводятся ежеквартально. По результатам оценок, лучшие сотрудники получают ежеквартальную премию, а суммарные результаты за весь год учитываются при выплате годового бонуса. Также такие отчеты важны при решении о выдвижении на должность руководителя того или иного сотрудника. Кроме того, в зависимости от результатов руководство планирует обучение тех или иных специалистов.
При подготовке материала "труд" консультировали:
Марина миронова, начальник управления по работе с персоналом компании "ик велес капитал", александр карпов, директор по персоналу и общим вопросам компании lg electronics rus